The Wall Street Journal

MELBOURNE—En momentos en que el fabricante de indumentaria para surf Billabong International Ltd. busca la manera de reinventarse, algunos expertos se preguntan si los problemas de la marca australiana fueron ocasionados por una ruptura de sus raíces en la contracultura.

La recientemente nombrada presidenta ejecutiva, Launa Inman, presentará pronto una nueva estrategia para revivir las ventas, pero su mayor desafío será revertir la impresión de que Billabong ya no es tan cool, ni entre los surfistas ni entre los inversionistas.

Angus Kingsmill, director ejecutivo de la marca australiana Mambo, dice que su rival Billabong probablemente tuvo sus años dorados en las décadas del 70, 80 y 90, cuando había menos competidores.

"Cualquier marca que es así de grande y que ha estado por tanto tiempo tiene dificultades para retener su atractivo y mantenerse a la vanguardia", señala. "Creo que una marca debe decidir en algún momento si quiere seguir siendo muy moderna y cool para un nicho o si se va a convertir en algo más parecido a una marca icónica del mercado masivo".

Kingsmill y un pequeño consorcio conocido como Nervous Investor Group asumieron el control del atribulado Mambo en 2008 y desde entonces han "multiplicado por más de 10" los ingresos anuales que tenía de unos US$10,2 millones, dice el ejecutivo. Al igual que Billabong, Mambo sufrió una crisis de imagen.

La marca Billabong nació en 1973 en una cocina con vista a Burleigh Point, uno de los enclaves de surf más famosos del mundo, donde Gordon Merchant, que se dedicaba a armar tablas de surf, y su compañera de entonces, Rena, diseñaron y confeccionaron shorts para surfistas que vendían en tiendas en la Costa Dorada del estado de Queensland.

A los surfistas locales les gustaban las prendas y Billabong creció, convirtiéndose en parte de la cultura del surf y expandiéndose a nivel internacional. La empresa incursionó en otros deportes, como el skateboarding y el snowboarding, adquirió marcas como Tigerlilly y Von Zipper y luego abrió sus propias tiendas. Fue ahí cuando empezaron los problemas para su marca principal.

Parte de la culpa de su actual situación se debe al momento que escogió para emprender su ofensiva minorista, alrededor de 2010, cuando la confianza del consumidor empezó a debilitarse en todo el mundo. Desde entonces, la empresa ha estado cerrando tiendas de pobre desempeño y este año vendió parte de Nixon, una de sus mejores marcas, para apuntalar sus finanzas. El año pasado, su ganancia neta fue de 119,1 millones de dólares australianos (US$121,5 millones), 18% menos que en 2010, y el precio de su acción se ha derrumbado 78% en los últimos 12 meses. La empresa generó ventas anuales de 1.690 millones de dólares australianos (US$1.720 millones), un alza de 13%.

Craig Davis, director creativo de la firma de marketing Publicis Mojo, señala que grandes marcas deportivas como Billabong enfrentan la competencia de pequeños rivales y el reto de mantenerse auténtica para su mercado principal.

"Ser masivo y cool a la vez es difícil", sostiene.

Para Adam Ferrier, un psicólogo de consumo y socio de la firma de desarrollo de marca Naked Communications, mientras más masiva se convierta una empresa, más necesita concentrarse en su nicho. "Es posible que Billabong necesite invertir más de su presupuesto de marketing en el verdadero mundo del surf para seguir siendo relevante para la marca", dijo.

Billabong asegura que el surf sigue siendo "el núcleo de todo, desde el desarrollo de productos hasta el marketing" y resalta que la empresa es un ganador frecuente de los premios anuales de la industria SIMA. Además, sigue siendo un patrocinador de eventos y atletas, auspiciando tres de los 10 eventos que componen el tour del campeonato mundial masculino.