The Wall Street Journal
Tras apretar un botón, la mayor aerolínea del mundo, United Continental Holdings Inc., dio el pasado 3 de marzo el paso más importante de su fusión: integrar los sistemas de reservaciones, los sitios web y los programas de viajeros frecuentes de United y Continental. Los resultados, sin embargo, dejaron mucho que desear.
Lawrence Fung, un inversionista jubilado de Honolulú que viaja en United desde hace 45 años, dice que pasó horas en el teléfono tratando de cambiar su reservación para un vuelo a Hong Kong y hacer un upgrade de su pasaje. Su número de viajero frecuente había cambiado y necesitaba una nueva contraseña.
"Soy muy leal a United", señala. "Pero al menos que las cosas vuelvan a la normalidad, hasta comprar un pasaje es difícil". Fung cuenta que muchos de sus amigos que son viajeros frecuentes están "hartos" y quieren terminar de usar todas sus millas acumuladas en United para luego cambiar de aerolínea. Por lo pronto, él viajará próximamente a Estambul vía Delta Air Lines.
Cuando ya han transcurrido más de 20 meses desde que completaron su fusión de US$3.200 millones, United y Continental siguen inmersas en la complicada labor de unir sus operaciones. El proceso ha causado la ira de muchos clientes de larga data, dejado perplejos a los agentes de la aerolínea y desacelerado el crecimiento de los ingresos.
La empresa no se puede dar el lujo de irritar a sus viajeros frecuentes elite, un grupo notoriamente exigente que representa apenas 1% de los viajeros frecuentes pero 25% de la facturación de las aerolíneas. Muchos de ellos son viajeros de negocios que vuelan constantemente y compran los pasajes más caros, siguen estrictas rutinas y tienen poca paciencia con los contratiempos. Algunos se inclinan a mostrar su frustración en foros de Internet.
Después del cambio de marzo, estos viajeros bombardearon a United con quejas, un torrente de reclamos que sigue latente a pesar de que la empresa asegura haber resuelto muchos de los problemas.
Jeff Smisek, presidente de United Continental, se disculpó por las falencias en la atención al cliente en una reciente conferencia telefónica con inversionistas. La transición "fue una tarea monumental para nuestra compañía", aseveró. El esfuerzo, sin embargo, proveerá mejores rutas y añadirá servicios en vuelo que piden los pasajeros. Prometió que, con el tiempo, los problemas disminuirán y los beneficios aumentarán.
Cuando se anunció la unión entre United y Continental, el 3 de mayo de 2010, fue considerada como una decisión astuta. United es fuerte en los vuelos a través del Océano Pacífico y el oeste de Estados Unidos, mientras que Continental sirve al mercado de Nueva York y tiene extensas rutas en América Latina. United proyecta que la combinación elevará sus ingresos anuales en US$900 millones en 2013.
La integración de dos grandes aerolíneas es un proceso que demora años e involucra todo tipo de decisiones, desde la capacitación de los pilotos y los contratos laborales hasta las normas para transportar a los niños que viajan sin la compañía de un adulto y el diseño de las servilletas que se usan en clase económica.
Otras aerolíneas han tenido grandes dificultades para hacer que sus fusiones prosperen. Después de que Delta integrara sus sistemas informáticos con los de Northwest Airlines, a inicios de 2010, temporalmente se deterioró la puntualidad de sus vuelos y aumentaron las cancelaciones. Southwest Airlines Co. ha tenido problemas para digerir la adquisición de AirTran Airways y ha retrasado el cronograma de integración.
Los sistemas informáticos son los cerebros de las operaciones de las aerolíneas y se encargan de hacer las reservaciones, asignar los asientos, coordinar el abordaje de los aviones, rastrear el equipaje y manejar los programas de viajero frecuente.
"Cualquier cambio tiene que ser consistente en todas las aplicaciones" puesto que afecta la experiencia del pasajero, dice Ted Rouse, socio de la consultora Bain & Co., que asesoró a United y Delta en su fusión. Debido a que la integración ocurre por etapas y a lo largo de varios años, agrega, los clientes y los empleados sufren mucho.
Delta, que adquirió Northwest en 2008, integró sus varios sistemas informáticos por etapas, un proceso que fue relativamente fluido.
United, en cambio, prefirió integrar varios sistemas en forma simultánea. La aerolínea empezó a usar el sistema de reservaciones de Continental. El programa de viajero frecuente OnePass, de Continental, que cuenta con 40 millones de miembros, se fusionó con el programa Mileage Plus, de United, y sus 60 millones de usuarios. Además, varios programas cambiaron y se creó un solo sitio web y número de servicio telefónico. Todo eso ocurrió el 3 de marzo. "Optamos por hacer una cirugía a corazón abierto una vez en lugar de cinco", dijo Smisek, durante un discurso en abril. El objetivo era minimizar los problemas de los clientes.
Pero los problemas de los viajeros frecuentes empezaron tan pronto como se integraron los sistemas de reservaciones. Las millas acumuladas de algunos pasajeros no fueron adecuadamente registradas. Algunos upgrades, cortesía de la empresa, no fueron transmitidos a los beneficiarios antes de sus vuelos. El tiempo de espera para hablar con un agente por teléfono se disparó.
United reconoce que los tiempos de espera para hablar con un operador aumentaron en un comienzo, pero asegura que la mayoría de los problemas se han resuelto. La aerolínea indica que los clientes pueden hablar con un representante en cuatro minutos y medio, en promedio.
Los viajeros frecuentes, sin embargo, tienen múltiples quejas. Sus dardos apuntan, principalmente, a un efecto de la fusión de los programas de viajero frecuente: una mayor competencia por obtener upgrades y otros beneficios.
"Si no puedo conseguir un upgrade, la aerolínea no me aporta ningún valor", reclama Jeff Nay, presidente de Tysons Corner, una empresa de capacitación en ventas, que era un viajero frecuente elite de Continental. Nay, en todo caso, reconoce los aspectos positivos de la fusión. "Se puede viajar a más lugares. Eso es muy importante", manifiesta.
Indicadores fundamentales de desempeño operativo han sido decepcionantes. En marzo, United ocupó el puesto 13 entre 15 operadores en la puntualidad de sus vuelos nacionales. No se ha ubicado en los tres primeros puestos desde el primer trimestre de 2011, cuando no se incluyó el desempeño de Continental. En marzo, United Continental fue la cuarta peor aerolínea en quejas relacionadas a equipaje en EE.UU. por cada 1.000 pasajeros.
Smisek manifestó en abril que pese a los problemas con la integración de los sistemas, "no hay mal que por bien no venga". United detectó "ineficiencias" en su servicio al cliente antes del cambio.
La aerolínea tiene un largo camino por delante, incluyendo la integración de los sistemas de tecnología de la información para entrenamiento de mecánicos y mantenimiento de aviones.
John Rainey, director de Finanzas de United Continental, señaló hace poco ante un grupo de inversionistas que, pese a los tropiezos, la fusión se encamina a cumplir el aumento en los ingresos previsto cuando se anunció. "Fue un esfuerzo gigantesco de nuestra parte", dijo. "Fue la mayor migración de tecnología en la historia de la aviación".
