1 de febrero de 2011
El Nuevo Dia
Mala gestión administrativa, ausencia de políticas prestatarias y de evaluación de créditos adecuadas, pobres prácticas de manejo de riesgo, hacer caso omiso a las recomendaciones de los reguladores, situaciones de fraude y posibles violaciones a reglamentos, guías y las leyes bancarias locales, figuran entre las razones que provocaron el colapso de Westernbank, R-G Premier Bank y Eurobank hace unos ocho meses. Los señalamientos aparecen detallados en tres informes separados del Inspector General de la Corporación Federal de Seguro de Depósitos (OIG-FDIC, por sus siglas en inglés), divulgados hace unas semanas. Además de las deficiencias que identificó el regulador federal, y que propiciaron el colapso y posterior venta de activos a Banco Popular, Scotiabank de Puerto Rico y Oriental Financial Group, los informes también revelan que durante los pasados cinco años, los reguladores seguían muy de cerca las operaciones de los bancos colapsados y articularon una estrategia abarcadora desde la oficina regional de la FDIC con sede en Nueva York, para supervisar el sistema bancario de Puerto Rico. Como parte del proceso, el Comité Regional de Riesgo de Nueva York (NYRO) identificó a Puerto Rico en sus informes como "un área de riesgo único" en el 2006. La estrategia habría permitido el cierre ordenado de las entidades en abril del año pasado por parte de la Oficina del Comisionado de Instituciones Financieras (OCIF) y los reguladores federales. Lo que dice el informe De acuerdo con los reportes, de unas 150 páginas en total y suscritos por Stephen M. Beard, Inspector General Auxiliar para Pérdidas Materiales, durante el período 2005 al 2009, los bancos colapsados exhibieron decenas de deficiencias operacionales que quedaron constatadas en diversos exámenes efectuados por los reguladores. Aunque las deficiencias varían según cada caso, éstas redundaron en órdenes informales por parte de los reguladores, memorandos de entendimiento, órdenes de cese y desista (las únicas que los reguladores hicieron públicas) y hasta en degradaciones a la clasificación operacional y gerencial de los bancos, según un sistema especializado de clasificación conocido como Camel. Esto, a pesar de que los bancos cumplían con el requisito de buena capitalización. Empero, en diversas instancias, ni las juntas de directores ni la gerencia de las entidades bancarias acogieron o atendieron a tiempo las críticas de los examinadores. Males en común En las tres entidades aparecen como denominador común deficiencias en la suscripción y supervisión de los préstamos otorgados y potenciales violaciones a los límites relacionados con concentración de préstamos o no cumplimiento de guías como las relacionadas con préstamos de construcción, el establecimiento de reservas para préstamos y arrendamientos, entre otras. Según la OIG-FDIC, las deficiencias tuvieron como telón de fondo una "severa" recesión, la competencia intensa entre las diez instituciones bancarias que operaban en ese momento y las cooperativas de ahorro y crédito, y hasta legislación local y federal. Entre éstas: el fin de la sección 936 y la creación de la compañías de inversión de Puerto Rico, conocidos como los fondos mutuos locales. Estas medidas terminaron asestándole un golpe al sistema bancario en lo que respecta a la atracción de depósitos básicos (los que aportan consumidores y empresas de la comunidad donde opera la institución), lo que a su vez, les empujó a recurrir a los depósitos negociados (los que se gestionan en los mercados) como fuente de fondos de bajo costo, situación que se llevó al extremo en algunas de las instituciones. Westernbank "Westernbank fracasó porque la junta de directores y la estrategia prestataria de la gerencia se enfocó en crecimiento sin asegurarse de que las prácticas para el manejo de riesgo crediticio fueran a la par con una cartera de préstamos cambiante", reza el informe en torno al banco mayagüezano, que se estima le costará al Fondo de Seguro de Depósitos (FSD), que maneja la FDIC, unos $3,300 millones. "La junta y la gerencia no atendieron las críticas de los examinadores acerca de las prácticas de otorgamiento y administración en la cartera de préstamos colaterizados por activos (asset-based lending, en inglés)", agrega el análisis en el que también se señala el crecimiento acelerado del segmento de comercial y bienes raíces sin adoptar políticas adecuadas. En el caso de Westernbank, la OIG-FDIC enumera al menos una decena de deficiencias. Señala que el modo "débil y liberal" en que el banco prestaba, exacerbó los riesgos tomados por la gerencia, lo que se unió a una economía a la baja. Asimismo, propició que el banco se expusiera a una situación de fraude en el caso de un préstamo a una farmacéutica y que por el relato de la OIG-FDIC, se refiere al caso de Inyx, revelado por este diario. En ese caso, la institución habría otorgado un crédito de $130.4 millones en principal a las afiliadas de Inyx. Al final y como resultado de la pugna legal, en la que surgió el potencial fraude, el financiamiento a esa empresa terminó costándole al banco unos $200 millones. Asimismo, Westernbank también habría evidenciado su deficiente proceso de otorgación de préstamos al otorgar un empréstito a una empresa procesadora y distribuidora de productos de café. El informe agrega que Westernbank "sobre-prestó", ya que la institución se enfocaba en los valores de los colaterales y no en la capacidad de repago del prestatario. Pese a ello, Westernbank "rara vez" obtuvo tasaciones nuevas para identificar los cambios del mercado o le requirió al prestatario que cubriera una parte de la deficiencia de colateral. "Los examinadores también criticaron lo desordenado e incompletos que estaban los expedientes de crédito, incluyendo la falta de estados financieros actualizados", reza el informe en el que se agrega que en el 2007 y 2008, las exámenes reflejaron que Westernbank, estaba en aparente violación a la Ley de Banca al prestar por encima de los límites establecidos a un mismo prestatario. Según el informe, el colapso de R-G Premier Bank se produjo principalmente porque "su junta y gerencia no supervisó efectivamente la institución y falló en reaccionar en un tiempo adecuado al deterioro de las condiciones económicas en Puerto Rico". Se estima que el cierre de R-G Premier le costará al FSD unos $1,200 millones. "Las juntas y gerencias de (R&G Financial Corp. o RGFC) y R-G Premier invirtieron tiempo considerable y recursos para atender (el recómputo de resultados) y los problemas que causó", indica el informe al agregar que a la entidad le tomó más dos años revisar sus estados financieros luego de que los cuestionamientos contables en la venta de hipotecas tuvieran que reclasificarse, provocando un ajuste negativo de $101 millones en el 2006 y otros $68 millones en el 2009. "El retraso en emitir los estados financieros redujo la transparencia financiera, impactó los reportes consolidados (Call Reports) y limitaron la capacidad de RGFC y sus subsidiarias para atraer el capital necesario", concluye la OIG-FDIC, que agrega que con el ciclo económico, los préstamos en mora de R-G Premier llegaron a superar 14%. Ello requirió aumentar las reservas y provisiones, lo que extinguió los ingresos, el capital y la liquidez del banco. Según, los cambios en la gerencia entre los años 2006 y 2007 provocaron interrupciones, haciendo que la supervisión del banco y su función prestataria se tornara "problemática". Otro factor que habría perjudicado a R-G Premier fue su estrategia de crecimiento en préstamos de adquisición, desarrollo y construcción, un segmento que representa más riesgo. A medida que el mercado de bienes raíces se deterioró, según la OIG-FDIC, las deficiencias de R-G Premier a la hora de estructurar préstamos se hicieron evidentes. El informe señala que en los expedientes de los préstamos no habían estados financieros actualizados y en los expedientes de préstamos de construcción, "con frecuencia", faltaban documentos como los planos de los proyectos y los estudios de viabilidad. "El banco no se aseguraba de que los métodos de los tasadores, presunciones y conclusiones fueran razonables y apropiadas para la transacción o la propiedad", continúa el reporte en el que se agrega que el examen del 2009, arrojó "numerosas" aparentes violaciones relacionadas con el proceso de tasaciones. "Eurobank fracasó porque la junta de directores y la gerencia no supervisaron efectivamente o no reaccionaron apropiadamente al impacto que la prolongada y severa recesión en Puerto Rico tuvo en las carteras de adquisición, desarrollo y construcción y la cartera comercial", reza el informe. Según el documento, las concentraciones de estas carteras llegaron a representar 378% y 107% del total de capital que poseía la institución. Una vez el entorno económico se deterioró, la falta de prácticas de manejo de riesgo adecuadas para supervisar los empréstitos otorgados propició que el volumen de los préstamos clasificados adversamente aumentara 300% entre el 2007 y el 2008. "En muchos casos, las extensiones (de crédito) se hicieron sin una tasación actualizada a pesar los cambios materiales en las condiciones del mercado", añade el informe. Esa realidad, junto con un deficiente proceso de revisión de tasación habría provocado que se subestimaran las pérdidas incurridas en préstamos fallidos, alega el regulador. Asimismo, se alega que Eurobank carecía de una función independiente de análisis de crédito que analizara los préstamos sometidos antes de ser presentados a la junta de directores para aprobación y no había una separación de deberes entre las funciones de prestar y administrar préstamos. Incluso, se indica que oficiales de préstamos y sus superiores preparaban paquetes de préstamos, determinaban que cumplían con las condiciones de aprobación de la junta y aprobaban los desembolsos sin evidencia de que los empréstitos pasaron por una revisión de cumplimiento de tales condiciones. "Había una aparente falta de comunicación entre la junta, la alta gerencia y la gerencia intermedia", agrega en el documento en el que se ejemplifica, que la gerencia no preparaba un informe mensual con el estatus de préstamos en problemas o gráficas de flujo de progreso de los proyectos, como dictaban las políticas de la institución. Según el reporte de la OIG-FDIC, se estima que el colapso de Eurobank le costará al FSD de la FDIC, $739.8 millones. Westernbank "Westernbank fracasó porque la junta de directores y la estrategia prestataria de la gerencia se enfocó en crecimiento sin asegurarse de que las prácticas para el manejo de riesgo crediticio fueran a la par con una cartera de préstamos cambiante", reza el informe en torno al banco mayagüezano, que se estima le costará al Fondo de Seguro de Depósitos (FSD), que maneja la FDIC, unos $3,300 millones. "La junta y la gerencia no atendieron las críticas de los examinadores acerca de las prácticas de otorgamiento y administración en la cartera de préstamos colaterizados por activos (asset-based lending, en inglés)", agrega el análisis en el que también se señala el crecimiento acelerado del segmento de comercial y bienes raíces sin adoptar políticas adecuadas. En el caso de Westernbank, la OIG-FDIC enumera al menos una decena de deficiencias. Señala que el modo "débil y liberal" en que el banco prestaba, exacerbó los riesgos tomados por la gerencia, lo que se unió a una economía a la baja. Asimismo, propició que el banco se expusiera a una situación de fraude en el caso de un préstamo a una farmacéutica y que por el relato de la OIG-FDIC, se refiere al caso de Inyx, revelado por este diario. En ese caso, la institución habría otorgado un crédito de $130.4 millones en principal a las afiliadas de Inyx. Al final y como resultado de la pugna legal, en la que surgió el potencial fraude, el financiamiento a esa empresa terminó costándole al banco unos $200 millones. Asimismo, Westernbank también habría evidenciado su deficiente proceso de otorgación de préstamos al otorgar un empréstito a una empresa procesadora y distribuidora de productos de café. El informe agrega que Westernbank "sobre-prestó", ya que la institución se enfocaba en los valores de los colaterales y no en la capacidad de repago del prestatario. Pese a ello, Westernbank "rara vez" obtuvo tasaciones nuevas para identificar los cambios del mercado o le requirió al prestatario que cubriera una parte de la deficiencia de colateral. "Los examinadores también criticaron lo desordenado e incompletos que estaban los expedientes de crédito, incluyendo la falta de estados financieros actualizados", reza el informe en el que se agrega que en el 2007 y 2008, las exámenes reflejaron que Westernbank, estaba en aparente violación a la Ley de Banca al prestar por encima de los límites establecidos a un mismo prestatario. R-G Premier Bank Según el informe, el colapso de R-G Premier Bank se produjo principalmente porque "su junta y gerencia no supervisó efectivamente la institución y falló en reaccionar en un tiempo adecuado al deterioro de las condiciones económicas en Puerto Rico". Se estima que el cierre de R-G Premier le costará al FSD unos $1,200 millones. "Las juntas y gerencias de (R&G Financial Corp. o RGFC) y R-G Premier invirtieron tiempo considerable y recursos para atender (el recómputo de resultados) y los problemas que causó", indica el informe al agregar que a la entidad le tomó más dos años revisar sus estados financieros luego de que los cuestionamientos contables en la venta de hipotecas tuvieran que reclasificarse, provocando un ajuste negativo de $101 millones en el 2006 y otros $68 millones en el 2009. "El retraso en emitir los estados financieros redujo la transparencia financiera, impactó los reportes consolidados (Call Reports) y limitaron la capacidad de RGFC y sus subsidiarias para atraer el capital necesario", concluye la OIG-FDIC, que agrega que con el ciclo económico, los préstamos en mora de R-G Premier llegaron a superar 14%. Ello requirió aumentar las reservas y provisiones, lo que extinguió los ingresos, el capital y la liquidez del banco. Según, los cambios en la gerencia entre los años 2006 y 2007 provocaron interrupciones, haciendo que la supervisión del banco y su función prestataria se tornara "problemática". Otro factor que habría perjudicado a R-G Premier fue su estrategia de crecimiento en préstamos de adquisición, desarrollo y construcción, un segmento que representa más riesgo. A medida que el mercado de bienes raíces se deterioró, según la OIG-FDIC, las deficiencias de R-G Premier a la hora de estructurar préstamos se hicieron evidentes. El informe señala que en los expedientes de los préstamos no habían estados financieros actualizados y en los expedientes de préstamos de construcción, "con frecuencia", faltaban documentos como los planos de los proyectos y los estudios de viabilidad. "El banco no se aseguraba de que los métodos de los tasadores, presunciones y conclusiones fueran razonables y apropiadas para la transacción o la propiedad", continúa el reporte en el que se agrega que el examen del 2009, arrojó "numerosas" aparentes violaciones relacionadas con el proceso de tasaciones. Eurobank "Eurobank fracasó porque la junta de directores y la gerencia no supervisaron efectivamente o no reaccionaron apropiadamente al impacto que la prolongada y severa recesión en Puerto Rico tuvo en las carteras de adquisición, desarrollo y construcción y la cartera comercial", reza el informe. Según el documento, las concentraciones de estas carteras llegaron a representar 378% y 107% del total de capital que poseía la institución. Una vez el entorno económico se deterioró, la falta de prácticas de manejo de riesgo adecuadas para supervisar los empréstitos otorgados propició que el volumen de los préstamos clasificados adversamente aumentara 300% entre el 2007 y el 2008. "En muchos casos, las extensiones (de crédito) se hicieron sin una tasación actualizada a pesar los cambios materiales en las condiciones del mercado", añade el informe. Esa realidad, junto con un deficiente proceso de revisión de tasación habría provocado que se subestimaran las pérdidas incurridas en préstamos fallidos, alega el regulador. Asimismo, se alega que Eurobank carecía de una función independiente de análisis de crédito que analizara los préstamos sometidos antes de ser presentados a la junta de directores para aprobación y no había una separación de deberes entre las funciones de prestar y administrar préstamos. Incluso, se indica que oficiales de préstamos y sus superiores preparaban paquetes de préstamos, determinaban que cumplían con las condiciones de aprobación de la junta y aprobaban los desembolsos sin evidencia de que los empréstitos pasaron por una revisión de cumplimiento de tales condiciones. "Había una aparente falta de comunicación entre la junta, la alta gerencia y la gerencia intermedia", agrega en el documento en el que se ejemplifica, que la gerencia no preparaba un informe mensual con el estatus de préstamos en problemas o gráficas de flujo de progreso de los proyectos, como dictaban las políticas de la institución. Según el reporte de la OIG-FDIC, se estima que el colapso de Eurobank le costará al FSD de la FDIC, $739.8 millones.
