15 de febrero de 2010
Expansion.com
Por extraño que parezca, Akio Toyoda, el vástago de la familia Toyota, lo resumió bastante bien. "Créanme, el coche de Toyota es seguridad", aseguró el consejero delegado de la empresa más conocida de Japón. "Pero intentaremos aumentar nuestro producto mejor". Normalmente, sería imperdonable burlarse de las dificultades de una persona para expresarse en inglés. Pero el hecho de que a Toyoda, que cursó un MBA en EEUU, no le preparasen una disculpa en perfecto inglés dice mucho sobre la pobre respuesta de Toyota a su crisis. En Japón, la disculpa, como el ikebana y el haiku, es un arte. Sin embargo, el pasado viernes, cuando el máximo ejecutivo de Toyota entonó su trabado mea culpa, la empresa seguía sin ser capaz de abordar las preocupaciones de sus clientes, el 70% de los cuales vive fuera de Japón. Ver el choque en cadena de Toyota a cámara lenta es como asistir a la propia crisis del automóvil de Japón Inc en los años 90, cuando su modelo económico, aclamado como insuperable por los gurús del management, se precipitó al vacío. Entonces, como ahora, la obsesión con el mercado llevó a las empresas a expandirse demasiado rápido. Ahora, como entonces, las legendarias prácticas de negocio –en el caso de Toyota su procedimiento JIT (just-in-time) y su filosofía Kaizen de mejora continua– han ocultado los fallos. Sin embargo, las comparaciones entre el exceso de ambición de Japón y los actuales problemas de Toyota no son del todo justas. Japón Inc nunca llegó a ser el Número Uno. Toyota, por el contrario, sí triunfó. Superó a dos de sus mayores rivales estadounidenses –General Motors (GM) y Chrysler–. En 2008, vendió más coches que GM, lo que le convirtió en el fabricante de coches más grande y rentable del mundo. De no ser por la generosidad del contribuyente estadounidense, Toyota, junto con otros pocos rivales japoneses y coreanos, sería prácticamente el dueño del mercado de coches de gama media. El temor en EEUU a la caída de la economía empeorará una situación ya de por sí mala. El aplazamiento de la audiencia de esta semana en el Congreso debido a las fuertes nevadas no es más que un alivio temporal. A finales de este mes, Toyota tendrá que hacer frente a un interrogatorio público dirigido a clarificar cuándo descubrió los problemas de seguridad y si los ocultó. Los abogados ya está elaborando sus alegatos finales de lo que será una oleada de demandas colectivas. Ray LaHood, el secretario de Transportes, fijó la tónica. «Mi consejo para cualquiera que tenga uno de estos vehículos es que deje de conducirlo», advirtió, añadiendo de forma amenazante: «Aún no hemos terminado con Toyota». El hecho de que Toyota se haya visto obligado a retirar su último modelo, el híbrido Prius, construido y vendido principalmente en Japón, resta peso a las teorías de una conspiración «anti-japoneses». Estas sostienen que los propietarios de los rivales estadounidenses de Toyota (es decir, el Gobierno de EEUU) tienen incentivos para exagerar el temor por la seguridad. Sin embargo, la ferocidad de los ataques ha sorprendido a los expertos de la industria. «El veneno que contienen esas palabras es impresionante», comenta Paul Newton, un analista de la industria del motor de IHS Global Insight. «Creo que se debe en parte al hecho de que superaron a GM en 2008 y a que se considera que está dañando a las verdaderas empresas estadounidenses. Es una oportunidad para asestar un buen golpe a Toyota». Toyota, que emplea a 34.000 trabajadores en sus plantas estadounidenses, ha tenido bastante éxito a la hora de hacerse pasar por una empresa americana. Pero, en épocas de dificultades económicas, existe un límite para lo que puede hacer una compañía del país del sol naciente para envolverse en las barras y estrellas. No cabe duda de que Toyota es el responsable de su propia desgracia. Aunque la retirada de un producto no es algo poco habitual, el hecho de que Toyota dejase salir al mercado coches con aceleradores y frenos defectuosos sugiere que hay algo que va realmente mal. Después de todo, el arranque y el frenado son esenciales en la conducción. Es muy posible que el inevitable análisis post mortem descubra que la rápida expansión de Toyota y su campaña casi maniática para reducir el coste de los componentes y de la mano de obra (gran parte de ella temporal) han comprometido la calidad. Sin embargo, aún más imperdonable es su forma de gestionar la crisis. Su maquinaria de márketing se ha ofuscado durante años, negándose a reconocer que los coches de Toyota podrían tener fallos (según algunos cálculos, los defectos en los aceleradores se remontarían a 2002). En lugar de admitir el problema desde un principio, Toyota intentó eludir su responsabilidad –culpando a las alfombrillas, a los proveedores e, incluso, a los conductores–. Los ingenieros que dirigen la compañía desde Nagoya no han sido capaces de comprender que sus coches podrían no ser perfectos. El fracaso de las relaciones públicas de Toyota estuvo cerca de alcanzar su clímax en el Foro Económico Mundial de Davos cuando Toyoda, huyendo de las cámaras de un canal de televisión, abandonó la escena... en un Audi. Ahora, la compañía ha trazado una línea en la arena. Toyoda comenzó la lucha con una disculpa bien redactada –tanto en japonés como en inglés–. En un artículo en el Washington Post, aseguró que se haría cargo personalmente del control de la calidad. Señaló que el 80% de los coches de Toyota vendidos en EEUU en las dos últimas décadas seguían en circulación. Pocos se atreverían a apostar contra la recuperación de Toyota. Sin embargo, en el artículo, Toyoda alardeó de haber detenido dos semanas atrás la producción de ocho modelos accionando el denominado cordón Andon, un sistema mediante el que cualquier trabajador de Toyota puede parar la producción. Lo que no dijo es que debería haberlo hecho meses, si no años, atrás.
